如何搭建企业的培训体系

在建立培训体系之前，我们需要先明确建立培训体系的目的，或实施企业培训体系的终极目标——提升企业核心竞争力。

何为核心竞争力？就是别人无法替代，不可被模仿的东西。

企业的核心竞争力之一，核心人才

 

通用汽车前总裁，亚佛德说过你可以拿走我的全部资产，但是你只要把我的组织人员留下给我，五年内，我就能够把所有失去的资产赚回来。足见其企业的竞争，就是人才的竞争。

企业的核心竞争力之二，核心技术

 

核心技术包括但不限于一个企业所持有的黑科技，正如华为的Mate20系列——手机就是电脑；VIVO的NEX系列——屏下发声技术。

企业的核心竞争力之三，核心才能

 

尤如富士康的开模能力，世界 一；华为“以奋斗者为本”的狼群文化，都是其核心才能。

通过完备的体系实施的培训工作，其提升企业核心竞争力的三方面维度是指日可待。

培训对组织发展层面来讲，可以提高企业的生产能力，降低成本，协助企业实施贯标，并贯彻组织纪律，促进团队沟通，增进团队的合作。

对个人层面来讲，可以增进新员工对融入一个环境或组织发生变革时的适应能力与生存信心。使员工发挥立即作战的能力，增进员工对企业的向心力，降低企业流动率与缺勤率，培养员工的核心专长。

请看干货

 

有许多单位的培训工作只停留在一个层面即运作层面，或将培训运作的层面看成一个体系。

国际上对培训有标准化的ISO10015体系，它是9000族标准里一个专业化支持性标准。全世界 一个通过此标准的即是中国的海尔集团。

10015体系以监视和跟进为出发点， 一步设计培训需求， 二步设计策划培训，第三步提供培训（包含训前准备，训中实施和训后转化）。第四步，评价培训结果。整体四步实施中贯穿培训的监视与跟进，保障培训工作的落地。

上述国际通用标准体系在实操的运用中，依然很宽泛，因为任何一个单位或组织，无论其大小，都可使用。企业一般做的也只停留在这个层面，我们可将其看作为培训的运作层面。

 

重点来啦  不要眨眼

 

在 培训体系的建设中，还涵盖：资源层面和制度层面。老师并将运作层面进行了升级，其三个层面的体系框架均是李江华老师实战工作经验的结晶。

升级后的运作层面是以岗位能力模型为出发点，从培训需求调查，到培训预算，到培训计划，到培训实施，到培训评估，再到培训需求调查，形成一整个闭环来运作。

如果说，培训运作是夯实企业实现战略目标和提升企业核心竞争力的发动机，那么培训资源和培训制度则是供给发动机的油和电。

培训资源层面，包括：培训课程库、培训师资库、学员档案库、培训设备及培训管理的IT支持系统。

培训制度层面，则包括：培训需求、学员学籍管理、内部讲师管理、外部讲师管理、费用管理，及新课程开发管理六个维度。

我们在搭建培训体系的过程中，应该以始为终，通过培训制度的制定来保障培训资源的提供，通过培训资源的提供来保障培训运作的有效实施。

企业在培训的实施中往往只进行运作层面的工作，似乎望梅止渴，但未能真正解渴。

大家在全面的了解培训体系时，我们再来看看培训（正三角）地图。它是由培训以维持阶段占50%到培训以改善阶段占30%，再到培训以创新阶段占20%呈现的正三角。

维持阶段培训包括：专业知识、企业文化、品质水准、激励士气四个维度。

改善阶段培训包括：解决问题，提升效益，团队合作，品质改善四个维度。

创新阶段培训包括：产品创新、激发创意、突破瓶颈、勇于冒险四个维度。

企业不同的发展阶段，其培训的侧重点也不应相同。培训的维持是固化，改善是优化，再到企业创新。具体何阶段，何时节，侧重哪个培训点，需与企业的实际经营情况结合（来抓准培训需求）。

我们一起再来看一看华为公司的培训体系。

 

华为公司的培训体系是与任职资格体系紧密相连，并与薪资体系紧密挂钩的。

华为新入职员工从新员工培训，企业文化培训入手（华为内部称大队培训），到岗前培训（中队），到上岗培训（部门），到一级专业达标培训，到二级专业达标培训，再到三级管理达标培训（监督者考察），到四级管理专业达标培训，最后到五级管理专业达标培训。每上升一个台阶，职业技能就不断提高。个人可申请进行任职资格的认证，达到认证级别，其薪酬福利相应调整配套。

只要激发起了员工学习的欲望和动力，在员工知道我要什么，企业知道我要教什么的环境中，在培训费用制度完善的情况下，有人愿意学，有人愿意教，培训效果必定会靠近预期目标。

 

站在人资视角，为实现企业利益最大化，让我们一起携手并肩，前行。